Dołącz do czytelników
Brak wyników

PROPERTY

21 marca 2020

NR 3 (Czerwiec 2019)

Wizja biura przyszłości to ucieczka od problemów teraźniejszości

0 170

O trudnym zawodzie workplace managera i jego przyszłości, przenikających się kompetencjach koniecznych na tym stanowisku, o tym, dlaczego office manager odgrywa rolę „tłumacza" i dlaczego częściej mówimy o nowych technologiach w biurze niż o niedziałającym wi-fi, rozmawiamy z Karoliną Dudek, która pełni funkcję prezesa Polskiego Instytutu Środowiska Pracy, jest autorką książki o przestrzeni biurowej Koniec ery calvadosu. Design i praca w późnej nowoczesności, a na co dzień pracuje jako workplace strategy manager w BNP Paribas Real Estate.

 Pani prezesem Polskiego Instytutu Środowiska Pracy, który działa od niedawna. Jak powstała ta inicjatywa? 

POLECAMY

Działalność rozpoczęliśmy na dobre jakiś rok temu. Współzałożycielami PIŚP są osoby, które zajmują się doradztwem z zakresu tworzenia środowiska pracy, a więc współpracują na co dzień zarówno z architektami i agencjami doradczymi, jak i z wieloma innymi grupami specjalistów. Chcieliśmy zebrać pod jednym parasolem jak największą grupę specjalistów po to, żeby po pierwsze dzielić się wiedzą i dobrymi praktykami na lokalnym rynku. Po drugie, chcemy dążyć do zinstytucjonalizowania tych praktyk i stworzenia podstaw do ukonstytuowania się zawodu workplace managera. Oczywiście takie stanowiska pracy już istnieją, jednak nie ma żadnych spójnych programów edukacyjnych, np. studiów podyplomowych czy certyfikowanych szkoleń, które by przygotowały do pełnienia takiej funkcji i kończyły się uzyskaniem licencji lub otrzymaniem dyplomu. Po prostu brakuje narzędzi, które potwierdzałyby umiejętności w tej dziedzinie.

Stanowiska specjalistów zajmujących się środowiskiem pracy brzmią też bardzo różnie, inaczej w każdej organizacji.

Tak, to prawda, a poza tym w ramach tej specjalizacji znajdziemy ekspertów z różnym wykształceniem, poczynając od psychologów, socjologów, antropologów, przez specjalistów od zarządzania, aż po architektów i osoby z wykształceniem technicznym. Pomyśleliśmy, że byłoby dobrze, żeby te różne grupy wymieniały się wzajemnie wiedzą i stworzyły interdyscyplinarny zespół ekspertów.

Myślę, że jest to ważne właśnie teraz, ponieważ doradztwo w zakresie środowiska pracy nie jest już postrzegane jako fanaberia najbogatszych organizacji. Coraz więcej firm zatrudnia wewnętrznych specjalistów, którzy zajmują się tego typu działaniami. Podobne usługi oferują teraz zarówno agencje nieruchomości, jak i architekci. Zatem ten obszar związany z workplace przestał być nowy i nieznany, a zaczyna się upowszechniać i stawać standardem.

Ilu specjalistów udało się Państwu zrzeszyć?

W tej chwili zrzeszamy kilkanaście osób. Jednak większość specjalistów, którzy pojawiają się na naszych spotkaniach, to „satelity”, krążące wokół naszego stowarzyszenia i jest to grupa licząca blisko 100 osób. Zależy nam na tym, aby stowarzyszenie miało formę luźnej „konstelacji”, otwartej sieci, w ramach której możemy współpracować. Uważamy też, że to ważne, aby koszty przystąpienia do stowarzyszenia nie stanowiły dla kogoś bariery. Nie mieliśmy na celu działalności zarobkowej i to raczej się nie zmieni.

Spotykają się Państwo, mimo że na co dzień są przedstawicielami konkurencyjnych firm i walczą o podobnego klienta. Zazwyczaj kiedy tak się dzieje w branży, musi być ku temu jakiś ważny cel.

Tych powodów, dla których działamy razem, jest kilka. Przede wszystkim gdyby naszemu stowarzyszeniu przewodniczyła jedna marka, moglibyśmy zostać posądzeni o stronniczość i reklamę tej firmy. Najprawdopodobniej nie bylibyśmy traktowani poważnie. Po drugie, w przyszłości chcielibyśmy mieć wpływ na kwestie związane z regulacjami w prawie np. z zakresu BHP. Część regulacji została wprowadzona w latach 90. i mocno odstaje od dzisiejszych realiów. Doszliśmy do wniosku, że lobbing na rzecz zmian prawnych po prostu wymaga współpracy całego środowiska. Po trzecie, na wymianie wiedzy wszyscy skorzystamy. Wspólne, skoordynowane działania to efektywna edukacja rynku i przygotowanie większej grupy specjalistów, spośród których organizacje będą mogły rekrutować pracowników. 

Chciałam zapytać o tematy, jakie Państwo poruszają podczas spotkań. W zasadzie wszystkie z nich wydają się bardzo na czasie: zero waste w biurze czy zmieniająca się współcześnie przestrzeń pracy. Jak wyglądają dyskusje i co mają na celu?

Chcemy wyjść poza wąskie rozumienie strategii miejsca pracy i rozszerzyć je o wątki, które wiążą się z nim w mniej oczywisty sposób. Na każdym spotkaniu poruszamy kwestie związane ze zmianami środowiska pracy. Tematyka zero waste zaprezentowana przez Agatę Szczotkę-Sarnę pojawiła się dlatego, że włączenie tej koncepcji do tworzenia współczesnych biur i środowiska pracy jest czymś absolutnie koniecznym.

Zajmowaliśmy się też kwestią wellbeingu dzięki Ewie Stelmasiak. Oczywiście nie po to, aby osoby odpowiedzialne za architekturę nagle stały się specjalistami z tego zakresu, ale po to, aby były świadome, jak ten aspekt wpływa na ich pracę. Dyskusje osób o różnych specjalizacjach sprawiają, że lepiej rozumiemy, jak nasze kompetencje i działania się uzupełniają. W środowisku pracy łączy się ze sobą wiele złożonych obszarów. Dlatego staramy się odejść od myślenia o nim jedynie pod kątem architektonicznej funkcjonalności i stworzyć platformę wymiany wiedzy interdyscyplinarnej. Zależy nam też na tym, aby te spotkania były możliwie jak najbardziej interaktywne. Zaczynamy od wystąpień, a potem jest dyskusja albo praca warsztatowa w grupach. Chcemy wykorzystać to, że na nasze spotkania przychodzą tak różni specjaliści, i dać im możliwość aktywnego uczestnictwa. 

Chcemy wyjść poza wąskie rozumienie strategii miejsca pracy i rozszerzyć je o wątki, które wiążą się z nim w mniej oczywisty sposób. Na każdym spotkaniu poruszamy kwestie związane ze zmianami środowiska pracy. 

 

Porozmawiamy o funkcji managerów zajmujących się środowiskiem pracy wewnątrz swoich organizacji. Wiadomo, że ich współpraca z zarządem i pracownikami jest wymagająca. Dodatkową bolączką tego zawodu jest też brak decyzyjności w pewnych kwestiach. Często specjaliści z tego obszaru czują się przytłoczeni z jednej strony wykonywaniem zadań organizacyjno-administracyjnych, a z drugiej procesem zarządzania zmianą, do którego należy nieustanna poprawa funkcjonowania biura. Kolejnym wyzwaniem jest jego przeprowadzka. Jak widzi Pani współczesną rolę office managera w organizacji? W jakim kierunku będzie się ona rozwijać?

Wydaje mi się, dla współczesnych organizacji to szalenie ważna funkcja. Od takiego eksperta oczekuje się wspierania bieżącej działalności operacyjnej, jak również posiadania kompetencji miękkich i tego, że poradzi sobie z zarządzaniem zmianą oraz oczekiwaniami zarządu i pracowników. 
Office managerowie współpracują ze specjalistami z różnych dziedzin, więc często muszą odgrywać rolę „tłumacza” , czyli „pośrednika", „mediatora” i przekładać np. z języka technicznego na potoczny, zrozumiały dla pracowników, a język managerów na język techniczny, zrozumiały dla dostawców. Nieustannie coś tłumaczą, wędrując między różnymi światami, w których muszą się odnaleźć. Z pewnością czują się tym czasem przytłoczeni. Chociaż z drugiej strony to praca, która z pewnością przynosi bardzo dużo satysfakcji, ponieważ bezpośrednio i względnie szybko działania office managera przekładają się na to, jak ludziom się pracuje. W tym zawodzie można bardzo szybko zostać docenionym, ale zdobywanie odpowiednich kompetencji wymaga wielu konsultacji z zakresu różnych dziedzin wiedzy i zdobycia nowych doświadczeń. Kompetencje zewnętrznych i wewnętrznych workplace managerów w pewnym zakresie się pokrywają. 

Na Pani stanowisku też trzeba często spojrzeć na świat z pespektywy kogoś innego. Wydaje się, że to pomaga radzić sobie w kryzysowych sytuacjach, których jest przecież wiele w codziennej pracy workplace managera. Rozmawiają Państwo o nich na spotkaniach?

Jeśli chodzi o zarządzanie sytuacjami kryzysowymi, to myślę, że dzięki naszym wspólnym spotkaniom możemy stanowić dla siebie wzajemne wsparcie. To zawód, który wymaga intensywnej pracy z emocjami, mamy do czynienia z dużą presją i może pojawić się poczucie przytłoczenia. Specjaliści z innych branż mają swoich superwizorów, my możemy liczyć jedynie na swoich managerów, ewentualnie kolegów. W gronie stowarzyszenia możemy wymienić się doświadczeniami i pomysłami na rozwiązanie różnych sytuacji.

Specjalistów ds. workplace jest niewielu. W związku z tym chciałam zapytać o ścieżkę zawodową zarówno dla seniorów, jak i juniorów. Jakie są możliwości rozwoju, aby uniknąć pułapki "zmiany barw", co wiąże się tak naprawdę z wykonywaniem tych samych obowiązków, ale dla innej firmy? 

To, co robimy, w dużej mierze zależy od typu i zakresu realizowanych projektów, a one z kolei zależą od klientów i ich aktualnych potrzeb. Te ostatnie się zmieniają. Kiedy przyjrzymy się historii branży workplace w Polsce, to zobaczymy, że kiedyś priorytetem była ostra optymalizacja kosztów. Dziś rynek oczekuje od nas czegoś innego, czegoś wykraczającego poza optymalizację kosztów. Mam tu na myśli np. budowanie strategii employer brandingowej czy wykorzystanie biura jako elementu wizerunku marki. Musimy mieć kompetencje miękkie, znać się trochę na marketingu, zarządzaniu organizacją, działaniach HR, koordynacji projektu i konsultowaniu go z różnymi ekspertami. W związku z tym nasze ścieżki kariery ewoluują. 

Jeśli miałabym wskazać kompetencje, które są teraz ważne i będą ważne w najbliższej przyszłości, to po pierwsze byłby to aparat poznawczy, jaki dają nam nauki społeczne. Mam na myśli umiejętności badania i obserwacji organizacji, aby móc uchwycić, co w danym momencie się dzieje, i zaproponować odpowiednią strategię. Po drugie, potrzebujemy umiejętności związanych ze strukturyzowaniem projektu, zarządzaniem nim i informowaniem interesariuszy. Po trzecie, umiejętności związanych z marketingiem przestrzeni i wykorzystaniem biura do budowania przewagi konkurencyjnej organizacji. Do tego dochodzi jeszcze konieczność posiadania wiedzy technicznej, związanej z kwestiami architektonicznymi, BHP, ergonomią. W Polsce doradztwem z zakresu tworzenia środowiska pracy często zajmują się eksperci mający przygotowanie z zakresu nauk społecznych, np. socjologii czy psychologii, architektów jest mniej. Świetnie sprawdzają się zespoły, w których jedna osoba odpowiada za kwestie techniczne, a druga – za wspomniane wcześniej aspekty miękkie.

Biura są ważne, ponieważ większość ludzi spędza w nich 1/3 swojego życia. Organizacje na pewno będą się zastanawiały, czy wydają pieniądze na biuro w optymalny sposób, i będą szukały racjonalnych rozwiązań organizowania tej przestrzeni.

 

Zastanawiam się, jak długo potrwa moda na mówienie o przestrzeniach biurowych. I czy aktualnie firmy biorą udział w trochę takim wyścigu na najlepszą przestrzeń biurową? Co Pani o tym myśli? Nie boją się Państwo, że ten szał minie? To dobrze, że trwa? 

Wydaje mi się, że wyścig, o którym Pani mówi, dotyczy bardziej sfery projektowania atrakcyjnej przestrzeni, jej funkcjonalność i dostosowanie do przepływu pracy w biurze schodzą na drugi plan. Mam nadzieję, że działania firm skoncentrują się na połączeniu wystroju i funkcjonalności. Biura są ważne, ponieważ większość ludzi spędza w nich 1/3 swojego życia. Organizacje na pewno będą się zastanawiały, czy wydają pieniądze na biuro w optymalny sposób, i będą szukały racjonalnych rozwiązań organizowania tej przestrzeni. Zawsze to robiły. Jednak wierzę, że i firmom, i pracownikom zależeć będzie, aby wszyscy dobrze się w nich czuli. Na pewno za jakiś czas akcenty w organizacji przestrzeni biurowej będą trochę inaczej rozłożone. Zakładamy, że to, co teraz jest wąską wiedzą specjalistów, może się zupełnie upowszechnić, tak jak obecnie na co dzień operujemy...

Czasopismo jest dostępne dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz bezpłatne konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałów pokazowych.
Załóż bezpłatne konto Zaloguj się

Przypisy