Dołącz do czytelników
Brak wyników

FACILITY

30 sierpnia 2021

NR 4 (Sierpień 2021)

W jaki sposób praca zdalna zmieniać będzie przestrzenie biurowe?

0 92

W ostatnich miesiącach wiele organizacji zdecydowało się wdrożyć tzw. model hybrydowy. Z jednej strony to strategia wynikająca z chęci wyjścia naprzeciw oczekiwaniom pracowników, którym spodobała się praca z domu, z drugiej racjonalne dążenie do tego, by wykorzystać zalety pracy zdalnej i jednocześnie zrównoważyć jej wady. Jednak nie wszystkie organizacje będą pracować hybrydowo – wręcz przeciwnie: są takie, które przez cały okres pandemii pracowały stacjonarnie i zamierzają utrzymać tę organizację pracy. Tymczasem eksperci sugerują wprowadzenie zmian w przestrzeni biur i dostosowanie ich do nowych realiów, a menedżerowie jednych i drugich organizacji zastanawiają się, jakie zmiany powinny być wprowadzone w ich firmie i czy na pewno muszą być zaimplementowane. 
Co się powinno zmienić i w jaki sposób? Czy są jakieś nowe uniwersalne reguły? W jaki sposób praca zdalna zmieniać będzie przestrzenie biurowe?

Uniwersalne zalecenia?

Generyczne zalecenia postpandemiczne dotyczące tego, jakie zmiany powinny być wprowadzone w przestrzeniach biurowych, są dość proste. Pierwsza zasada mówi: zmniejsz liczbę biurek, osoby z zespołów będą mniej przebywać w biurze i mogą współdzielić stanowiska pracy. Druga zasada: zwiększ obszar, który będzie wykorzystywany do organizowania spotkań – zarówno formalnych polegających na jednokierunkowym przekazywaniu informacji i służących dzieleniu wiedzą i informacjami, kreatywnych mających doprowadzić do opracowania nowych pomysłów i rozwiązań oraz nieformalnych służących codziennej interakcji i budowaniu więzi między ludźmi. I trzecia: zapewnij odpowiednie wsparcie dla spotkań w modelu mieszanym polegającym na tym, że część osób pracuje z domu i łączy się zdalnie, a część jest fizycznie w biurze.

POLECAMY

Wprowadzenie zmian zgodnie z powyższymi zaleceniami powinno przygotować przestrzeń do pracy w modelu rozproszonym, czyli sprawne organizowanie spotkań zdalnych i mieszanych zarówno z osobami pracującymi w firmie, jak i z różnymi interesariuszami zewnętrznymi – począwszy od klientów i dostawców, a skończywszy na audytorach czy bankach i urzędach. Powinno też ułatwić budowanie kultury organizacyjnej i relacji międzyludzkich oraz przekazywanie wiedzy. Te trzy aspekty życia organizacyjnego bardzo ucierpiały w czasie pandemii. Mamy zatem powyżej zarysowaną zarówno diagnozę wyzwań, jak i listę rozwiązań, które mają pomóc się z nimi zmierzyć.

Tyle w teorii. Przejdźmy do praktyki.

Poszukiwanie dopasowanych rozwiązań

I tu pojawia się wiele pytań: to ile biurek potrzebujemy? Jaka powierzchnia powinna być przeznaczona na miejsca spotkań nieformalnych? Ile potrzebnych jest sal do pracy kreatywnej? I jak one powinny być zaaranżowane?

Odpowiedzi na powyższe pytania dla poszczególnych firm mogą być krańcowo odmienne. To, czy organizacje preferują działanie stacjonarnie czy w modelu rozproszonym, zależy od wielu czynników, takich jak wielkość organizacji, branża, lokalizacja biura głównego.

Plan wdrożenia modelu hybrydowego może być także różnie realizowany w poszczególnych przedsiębiorstwach. Niektóre projektują go bardzo sztywno, określając liczbę dni pracy zdalnej w tygodniu i przedkładają pracownikom dokumenty do podpisania zobowiązujące ich do pojawiania się w biurze wg precyzyjnie sformułowanych harmonogramów, inne określają tylko liczbę dni pracy z biura, ale pozostawiają dowolność w aranżowaniu grafików. Nie wszystkie organizacje planują jednak wdrożyć w długim okresie pracę zdalną jako rozwiązanie systemowe w sposób, jaki w prasie opisuje się najczęściej lapidarnym sformułowaniem „model hybrydowy 60/40” lub „3/2”. Są bowiem takie, które będą wykorzystywały pracę rotacyjną – naprzemiennie: tydzień w biurze, tydzień w domu. Część firm pozostawia w gestii menedżerów opracowanie dopasowanych rozwiązań wspólnie z osobami z zespołów – i to jest czwarty wariant modelu hybrydowego. W firmach tych uwzględnia się specyfikę zarówno pracy, jak i współpracy zespołów oraz to, co można by nazwać kwestiami indywidualnymi: jedni mają dobrze zorganizowane domowe biuro, inni ze względów lokalowych i rodzinnych zmagają się z wieloma wyzwaniami; będą też tacy, którzy świetnie sobie radzą, gdy ich kontakty społeczne zapośredniczone są przez technologię, i tacy, którzy potrzebują bezpośrednich spotkań, by dobrze funkcjonować. Takie elastyczne modele uwzględniają też potrzebę zawierania tymczasowych kompromisów. Łatwiej i szybciej wdrożyć można pracownika, któremu się poświęca czas w ramach spotkań bezpośrednich – warto zatem jakiś czas przeznaczyć na wspólną pracę w biurze, nawet jeśli ogólne ustalenia zakładają pracę w większej mierze zdalną.

Trzeba też dodać, że niektóre organizacje, dla których w pandemii nic się nie zmieniło, pracowały i wciąż pracują stacjonarnie. Pracę w trybie home office traktować będą jako okazjonalny benefit albo rozwiązanie dla tych, którzy chorują i nie chcą zarażać innych osób z zespołu, ale czują się na tyle dobrze, by kontynuować pracę i nie brać zwolnienia.

To, jak powinna być zaprojektowana nowa funkcja biura, zależy jednak w dużej mierze od tego, jakie organizacja podjęła decyzje strategiczne dotyczące sposobu wykorzystywania pracy zdalnej oraz przeważającego charakteru zadań realizowanych przez biuro. By uporządkować tę różnorodność możliwości, konieczne jest udzielenie odpowiedzi na pytania: na ile praca zdalna będzie traktowana w organizacji jako równoprawna forma wykonywania obowiązków, a na ile będzie okazjonalnym benefitem? czy biuro ma być przede wszystkim miejscem wykonywania pracy operacyjnej czy raczej integratorem społeczności? Poniższa macierz wskazuje cztery modele biur, odpowiednie dla poszczególnych organizacji w zależności od tego, jakiej odpowiedzi udzielą na te dwa kluczowe pytania. Ważne, by dobrze zrozumieć najistotniejsze różnice i zdecydować się na wariant najlepiej wspierający sposób funkcjonowania organizacji.

Strategie konserwatywne

Organizacje, które będą realizowały bardziej konserwatywne strategie, postawią na pracę stacjonarną. Nie znaczy to, że w ogóle nie będą oferowały pracy spoza biura. Pracę zdalną będą one traktowały jako benefit, czyli tak jak widziano ją przed pandemią.

Nowa typologia przestrzeni biurowych

Worky anchors’ office

W najbardziej konserwatywnym czy też konwencjonalnym wariancie spośród tych opisanych w macierzy biuro dostosowane jest do potrzeb pracy operacyjnej, w którym praca zdalna traktowana jest jako benefit, czyli oferowana w niewielkim wymiarze, po spełnieniu odpowiednich wymogów, nierzadko tylko wybranym grupom pracowników wyższego szczebla. To sposób aranżacji biura, który dobrze znamy i w którym nic nas nie zaskoczy – open space z ergonomicznymi stanowiskami pracy, ewentualnie gabinety dla kadry zarządzającej, sale konferencyjne do spotkań, kuchnia zaaranżowana na wzór stołówki pracowniczej. Wystrój takiego biura może być dość powtarzalny, zrealizowany według standardu budynku: białe ściany, ciemna wykładzina, białe meble, gdzieniegdzie akcent kolorystyczny zgodny z identyfikacją wizualną marki. Jednak nawet w tego typu biurach powinny się pojawić rozwiązania wspierające spotkania mieszane oraz prowadzenie spotkań online. Po doświadczeniach okresu pandemii wiele firm prowadzić będzie politykę oszczędności i racjonalnego wykorzystania czasu pracy, np. zamiast wysyłać reprezentanta na drugi koniec polski na godzinne spotkanie, wiele firm zaproponuje spotkanie online. Organizacja, która zdecyduje się na pracę w dużej mierze stacjonarną, musi się liczyć z tym, że będzie funkcjonowała w środowisku firm wdrażających modele w większym stopniu zdalne albo przynajmniej nowe rodzaje polityki dotyczące delegacji pracowników.

Cosy office

To model aranżacji przestrzeni dla organizacji, które traktować będą pracę zdalną jako okazjonalny benefit, ale jednocześnie będą dążyły do tego, by biuro pozwoliło im odbudować to, co zostało utracone w czasie pandemii: motywację i poczucie sensu wspólnego działania, energię zespołową, dobrą komunikację, więzi międzyludzkie. To biuro dla organizacji, dla których ważne są stabilność kadry i niska rotacja, dobre relacje budujące kapitał społeczny będący fundamentem zaufania. To także biuro dla organizacji stawiających na zarządzanie agile’owe, projektowe, ścisłą współpracę między osobami z różnych zespołów.

W tego typu biurach przestrzenie open space zaaranżowane będą w dość uniwersalny i standardowy sposób. Pracownicy będą mieli indywidualne biura lub będą je współdzielić, ale współczynnik współdzielenia będzie dość wysoki jak na postpandemiczne standardy, co częściowo może wynikać z tego, że współdzielenie biurek będzie wprowadzone tylko w wybranych działach lub dla określonych stanowisk. Ze względu na niewielki stopień współdzielenia biurek nietrudno w takim biurze będzie zarządzić wykorzystaniem przestrzeni bez aplikacji do rezerwacji biurek, choć niezbędny będzie system do rezerwacji sal. Wystrój tego typu biur będzie raczej standardowy w przestrzeniach open space, natomiast salki konferencyjne i warsztatowe, przestrzenie socjalne będą zaprojektowane w przyjazny sposób, tak by użytkownicy czuli się w nich dobrze.

Strategie progresywne

Organizacje wdrażające strategie progresywne będą traktowały pracę zdalną jako rozwiązanie systemowe wykorzystywane długofalowo – a nie tylko przejściowo na czas pandemii – oraz zmieniające sposoby organizacji pracy zespołów i komunikacji w firmie.

Worky nomads’ office

Biuro zapracowanych nomadów dobrze się sprawdzi w przypadku organizacji, które część pracowników oddelegują do pracy zdalnej, a dla pozostałych wdrożą system hybrydowy. Będą jednak pracę organizować raczej rotacyjnie niż np. w modelu 60:40. Ruch między biurem a domami osób pracujących będzie się odbywał wahadłowo. Dlatego w takim biurze będzie istotne, by było ono dobrze dopasowane do wymogów codziennej pracy operacyjnej: przestronne open space’y z wygodnymi stanowiskami pracy, sale konferencyjne do spotkań zespołowych i w mniejszych grupach. Wystrój biur w tym modelu będzie podobny do tego w worky anchors’ office: stonowany, oparty na standardowych rozwiązaniach i typowych paletach kolorystycznych.

Social club office

Jeśli praca zdalna staje się w organizacji równoprawnym trybem świadczenia pracy, to zmienia się nie tylko sposób funkcjonowania zespołów, lecz także funkcja biura. Dla zespołów, które pracują w modelu organizacji rozproszonej, biuro odgrywa rolę miejsca integracyjnego. Dlatego takie biura mają domowo-kawiarniany wystrój, by wszyscy czuli się w nim dobrze i przychodzili do niego z przyjemnością, by porozmawiać w atmosferze nieformalnej. Jednocześnie wystrój tych przestrzeni będzie wyrazisty, tworzący doświadczenie kontaktu z kulturą organizacyjną i marką. W takich biurach udział przestrzeni, w których znajdują się stanowiska pracy indywidualnej, będzie stosunkowo niewielki: wdrożone zostaną bowiem współczynniki współdzielenia biurek na poziomie 0,3–0,5, czyli na 10 pracowników przypadać będzie od trzech do pięciu biurek. Rezerwacje stanowisk pracy oraz innych przestrzeni dokonywane będą za pomocą aplikacji. Warto też dodać, że ten typ organizacji przestrzeni biura może się łączyć z rozproszoną strategią organizacji środowiska pracy. Biuro centralne w takim układzie jest sercem i integratorem organizacji, natomiast na orbitach rozmieszczone są jego pozostałe elementy: takie środowisko pracy pomyślane jest jako konstelacja składająca się z biura i in. miejsc, takich jak domy i mieszkania, kawiarnie, przestrzenie tranzytowe.


Projektowanie środowiska pracy w postpandemicznym świecie wymaga dopasowania strategii tego środowiska
do realnych potrzeb organizacji, kultury organizacyjnej i wykorzystywanych technologii komunikacyjnych.

Różnorodność biur w świecie postpandemicznym

Opisane powyżej modele biur to z jednej strony uporządkowana typologia mająca walory teorii designu, z drugiej to przedstawione w abstrakcyjnej i zanonimizowanej formule historie projektów dla firm, z którymi współpracowałam w ostatnim czasie. Projektowanie środowiska pracy w postpandemicznym świecie wymaga dopasowania strategii tego środowiska do realnych potrzeb organizacji, kultury organizacyjnej i wykorzystywanych technologii komunikacyjnych. Część konsultantów i architektów zaleca rozwiązania „pułkowe i pudełkowe”, jakby to ujęli specjaliści IT, propagując jeden model: hybrydę 60:40 i zadaniowy układ przestrzeni (activity-based workplace). Mogą oni jednak zwieść na manowce organizacje, w których potrzeby ten model nie trafi, jeśli uda im się przekonać zarząd do wdrożenia tego „jedynego słusznego rozwiązania”.

Bez wątpienia zmiany w organizacjach i w ich otoczeniu biznesowym, które są wynikiem transformacji wymuszonej przez pandemię i lockdown, zmieniły potrzeby przestrzenne zarówno w odniesieniu do aranżacji funkcjonalnej poszczególnych przestrzeni, sposobów i praktyk korzystania z nich, jak i wystroju wnętrz. Nawet te organizacje, które planują utrzymać konserwatywne strategie w odniesieniu do środowiska pracy, muszą uwzględnić zmiany sposobów komunikacji i zapewnić pracownikom dogodne możliwości organizacji spotkań mieszanych czy udziału w wideokonferencjach. Ważne, by pamiętać, że wszystkie opisane w artykule modele są równie dobre. Istotne jest, by przyjęte w organizacji plany, strategie, sposoby działania i kultura organizacyjna dobrze współgrały z koncepcją organizacji środowiska pracy i modelem przestrzeni biura.

Tab. 1. Nowa typologia postpandemicznych przestrzeni biurowych – podsumowanie

Charakterystyka przestrzeni Worky anchors’ office   Worky nomads’ office Cosy office Social club 
office
Flex   1,0 0,7 0,9–1 0,3–0,5
Udział przestrzeni integracyjnych i do spotkań w całkowitej powierzchni biura niewielki niewielki średni duży
Wystrój standardowy  standardowy standardowy open space i przyjaźnie zaaranżowane miejsca do spotkań zespołowych     kawiarniano-
-domowy, wyrazisty
Aplikacja do rezerwacji biurek nie nie nie tak
System do rezerwacji sal  tak tak tak tak
Lockers nie tak tak tak

 

Komentarz eksperta


Konrad Krusiewicz 
Architekt, założyciel i CEO The Design Group 

Zmiana w formatach przestrzeni biurowych to proces zachodzący praktycznie stale od lat, na który wpływ ma wiele „codziennych” czynników, takich jak zmiany na rynku pracy, zmiany oczekiwań użytkowników, zmiany pokoleniowe, rozwój technologii i wiele innych. Sytuacja pandemiczna, która dotknęła cały świat, mocno przyspieszyła przejście na pracę on-line i pracę poza biurem.

To, co zostało zawarte w artykule to trafne zebranie wszystkich modeli organizacji biur, jakie i nam udaje się zaobserwować w codziennej pracy. Dla naszych Klientów przygotowujemy obecnie projekty w zasadzie w każdym z opisywanych wariantów strategii konserwatywnej i progresywnej. Różnorodność podejścia Klientów do sposobów pracy hybrydowej i do samego tego modelu jest bardzo duża. 

Na uwagę zasługują tu w mojej ocenie dwa elementy, które zaobserwowaliśmy i których doświadczamy na co dzień. Pierwszy to fakt, że wiele dużych międzynarodowych organizacji planuje obecnie rozwój, często oparty na strategii konserwatywnej, zakładającej raczej pracę z biura. Drugi to taki, że niezależnie, czy mówimy o podejściu konserwatywnym, czy progresywnym, to w dużych firmach jest to model przemyślany i postanowiony. Raczej nie widzimy tu wątpliwości u naszych Klientów, a zdecydowane decyzje do pewnego wdrożenia. Dodatkową, istotną rzeczą jest to, że w przypadku prowadzonych przez nas projektów, zdecydowanie częściej zauważamy powiększanie przestrzeni biurowej niż jej optymalizację w kontekście powierzchni. To, co ewentualnie zmienia się, to funkcje planowane w ramach biura, stawiające mocno na budowanie relacji w grupie.

Te obserwacje pozwalają nam pozytywnie patrzeć na rozwój zagadnienia środowiska i na to, jak bardzo będzie się ono poprawiało w przyszłości wychodząc naprzeciw oczekiwaniom zmieniającego się świata.

 

Przypisy