Dołącz do czytelników
Brak wyników

FACILITY

3 października 2020

NR 3 (Czerwiec 2020)

Jak angażować pracowników w trakcie zmiany?

23

Wiele firm w mniejszym lub większym stopniu opracowuje strategie biznesowe adekwatne do zmieniającego się otoczenia, taktykę działania w sytuacji zmiany. Nie oczekują na kryzys, ale kiedy on nadejdzie, wykorzystują swoje najlepsze zasoby. Ci, którzy w porę nie dostosują swoich działań do zmieniającego się otoczenia, tracą wiele – od przewagi konkurencyjnej, klientów, wypracowanej marki, aż po swoją obecność na rynku. Z przeprowadzonego przez firmę doradczą Deloitte globalnego badania pt. „Crisis Management Survey”1 wynika, że 86% organizacji wierzy, że są wystarczająco lub bardzo dobrze przygotowane na wypadek kryzysu, ale większość z nich nie miała okazji przetestować tego przekonania. Czy zatem nigdy nie doświadczyliśmy kryzysów, czy może żaden z poprzednich nie dotknął tak wielu obszarów w jednym czasie? Kryzys z 2008 r. wiązał się głównie z obawą o finanse, natomiast kryzys spowodowany pandemią COVID -19 niesie za sobą także strach przed utratą zdrowia, a nawet życia.

Czy w analogiczny sposób podchodzimy do budowania strategii personalnej? Sukces przejścia przez zmianę, zwłaszcza w branży usług, tkwi w rzetelnej analizie posiadanych zasobów personalnych w organizacji. Czy w firmach znany jest potencjał pracowników, zadania, w których są najbardziej efektywni? Czy zmiana jest dla nich bodźcem do działania czy wręcz odwrotnie: hamuje ten proces? Czy znamy postawy naszych pracowników, ich obawy i strach?

Dotychczasowy kryzys obnażył wiele niedociągnięć w tym obszarze, lekkomyślność w podejściu do budowania strategii personalnej. Niewłaściwie alokowano zasoby, źle komunikowano zmiany licząc na to, że sytuacja jest chwilowa i zaraz powróci do normalności, a pracownicy w zależności od sytuacji zmienią swoją postawę, dostosowując się do sytuacji i potrzeb organizacji. Przygotowanie nawet idealnych scenariuszy kryzysowych, dopasowanie ich do skali zjawiska, nie będzie wystarczającym działaniem, jeśli nie będziemy mieli wiedzy o postawach członków naszych zespołów. Postawy te jeszcze mocniej, jako instynktowne zachowania, dadzą o sobie znać w kryzysie. 

Dzisiaj pracownicy weryfikują składane im obietnice, ale także klienci oceniają partnerów biznesowych na podstawie ich działań wobec pracowników. 

Pandemia koronawirusa oddziałuje na każdą branżę, powodując finansowe straty oraz chaos i dezorganizację w funkcjonowaniu firm. Część firm z sektora usług Facility Management musiała zmierzyć się z restrykcjami rządowymi, które uniemożliwiały realizację usług. Podejmowano działania także w obszarze kadrowym, które dla wielu organizacji były nieuniknione. I choć to rzeczywistość, w której wiele organizacji musiała się odnaleźć, to jeszcze bardziej w tym czasie należy zadbać o zasoby personalne. Branża FM od kilku lat zmaga się ze wzrastającym problemem braków kadrowych. Podsumowania ubiegłego roku wskazywały na to, jakie działania należy podejmować w 2020 r., aby utrzymać poziom zatrudnienia, minimalizować ryzyko rotacji, rozwijać kadrę, umacniać markę pracodawcy pozwalającą na prowadzenie skutecznych i efektywnych procesów rekrutacyjnych. Czy COVID-19 zmienił perspektywę działania obszaru HR w mojej organizacji? Nie, dopasowaliśmy jedynie wewnętrzne procesy do aktualnej sytuacji. To, na co wpływu nie mamy (np. restrykcje rządowe), nie może być czynnikiem dezorganizującym całkowicie nasze działania. Zwłaszcza w kryzysie musimy zadbać o to, aby zminimalizować negatywne skutki wewnątrz firmy. Efekty kryzysu i pandemii są bowiem wyzwaniami, z którymi będziemy się mierzyli jeszcze przez długi czas. Jedynie silna wewnętrznie organizacja jest w stanie poradzić sobie z niesprzyjającymi czynnikami zewnętrznymi. Jeszcze bardziej skupiliśmy się na kompetencjach niezbędnych do funkcjonowania w innej rzeczywistość. Mamy bowiem w rękach bardzo silną broń, jaką jest Mapa Zespołu, dającą nam obraz poszczególnych członków, ich postaw w codziennych warunkach, jak też tych, które będą wzmocnione przez obawy czy strach. Jako organizacja, jako liderzy musimy wiedzieć, jak będzie funkcjonował nasz zespół w kryzysie, kto będzie naturalnym liderem zmian, a kto będzie im się opierał. Jestem także przekonana, że przez lata niedoceniane w biznesie empatia, inteligencja emocjonalna, odporność psychiczna będę ogrywały znaczącą rolę w zarządzaniu zespołami w sytuacjach kryzysowych.

Zwłaszcza w kryzysie musimy zadbać o to, aby zminimalizować negatywne skutki wewnątrz firmy. Efekty kryzysu i pandemii są bowiem wyzwaniami, z którymi będziemy się mierzyli jeszcze przez długi czas. Jedynie silna wewnętrznie organizacja jest w stanie poradzić sobie z niesprzyjającymi czynnikami zewnętrznymi.

 

W VINCI Facilities Polska na początku marca powołaliśmy sztab kryzysowy złożony z przedstawicieli kluczowych obszarów organizacji. Specjalny zespół wspiera zarząd w procesie koordynacji wprowadzania koniecznych zmian w związku z pandemią oraz ich komunikacji, a wszelkie rozwiązania modyfikujemy odpowiednio do rozwoju sytuacji. Działania realizowane w ramach sztabu kryzysowego nie ograniczają się jednak wyłącznie do wprowadzenia procedur zgodnych z wymogami sanitarnymi i instrukcjami Ministerstwa Zdrowia oraz GIS-u. 

W ramach prac systematycznie przygotowujemy komunikację skierowaną do naszych pracowników, na bieżąco informujemy o podejmowanych działaniach, o sytuacji w organizacji. Organizowaliśmy sesje wirtualnych spotkań, w ramach których pracownicy bezpośrednio w komunikacji z zarządem otrzymywali odpowiedzi na pytania dotyczące organizacji ich pracy czy pracy ich zespołów. Mając świadomość potrzeb w zakresie

komunikacji, informowaliśmy o rozwiązanych, wizji, strategii działania zgodnie z oczekiwaną szczegółowością przekazywanych informacji, częstotliwością dopasowaną do potrzeb zespołu VINCI Facilities Polska.
W przywołanym wcześniej badaniu Deloitte 24% respondentów na pytanie o najważniejsze wyzwania w związku ze skutecznym reagowaniem na kryzys wskazało skuteczność liderów w podejmowaniu decyzji.

Efektywność pracy zespołowej wymieniły 22% badanych, a zdefiniowane role zespołowe – 20%. Świadomi liderzy nie boją się podejmowania trudnych decyzji, otwartej komunikacji, szczerej rozmowy z pracownikami. Z czasem bowiem ból goryczy, żal i niezgoda na podjęte przez lidera czy organizację działania mijają, a pozostaje świadomość uczciwego przekazania trudnej dla obu stron sytuacji.

Znając potencjał i kompetencje pracowników, wiemy, którzy z nich będą tworzyli kreatywne rozwiązania, a którzy skorzystają z wypracowanych standardów, rozwiązań, dotychczasowego doświadczenia.

 

Za dr. Bradleyem Smithem kierujemy się zasadą „Zarządzaj oczekiwaniami, a nie oczekuj”. Jakie zatem zasady przyświecają naszym działaniom?

  • Przydzielamy zadania zgodnie z tym, w czym ludzie są mocni, a nie z tym, w czym chcielibyśmy, by byli.
  • Nie oczekujemy od wszystkich elastyczności w zmianie. Taktykę działania dostosujemy do stylu zachowania i osobistych celów. 
  • Każdego pracownika wpieramy kierunkowo w ramach indywidualnych potrzeb.

Jak przekładamy te hasła na realizowaną strategię personalną? Przede wszystkim badamy potencjał naszych pracowników. Korzystamy z narzędzia do badania kompetencji, przygotowujemy Mapę Zespołu, która wskaże nam drogę podążania za zespołem, jego potrzebami. Jesteśmy blisko pracowników obsługi technicznej, którzy poza obawami związanymi z utrzymaniem miejsc pracy niejednokrotnie mierzyli się ze...

Ten artykuł dostępny jest tylko dla Prenumeratorów.

Sprawdź, co zyskasz, kupując prenumeratę.

Zobacz więcej

Przypisy