Dołącz do czytelników
Brak wyników

FACILITY

3 października 2020

NR 3 (Czerwiec 2020)

Jak angażować pracowników w trakcie zmiany?

93

Wiele firm w mniejszym lub większym stopniu opracowuje strategie biznesowe adekwatne do zmieniającego się otoczenia, taktykę działania w sytuacji zmiany. Nie oczekują na kryzys, ale kiedy on nadejdzie, wykorzystują swoje najlepsze zasoby. Ci, którzy w porę nie dostosują swoich działań do zmieniającego się otoczenia, tracą wiele – od przewagi konkurencyjnej, klientów, wypracowanej marki, aż po swoją obecność na rynku. Z przeprowadzonego przez firmę doradczą Deloitte globalnego badania pt. „Crisis Management Survey”1 wynika, że 86% organizacji wierzy, że są wystarczająco lub bardzo dobrze przygotowane na wypadek kryzysu, ale większość z nich nie miała okazji przetestować tego przekonania. Czy zatem nigdy nie doświadczyliśmy kryzysów, czy może żaden z poprzednich nie dotknął tak wielu obszarów w jednym czasie? Kryzys z 2008 r. wiązał się głównie z obawą o finanse, natomiast kryzys spowodowany pandemią COVID -19 niesie za sobą także strach przed utratą zdrowia, a nawet życia.

Czy w analogiczny sposób podchodzimy do budowania strategii personalnej? Sukces przejścia przez zmianę, zwłaszcza w branży usług, tkwi w rzetelnej analizie posiadanych zasobów personalnych w organizacji. Czy w firmach znany jest potencjał pracowników, zadania, w których są najbardziej efektywni? Czy zmiana jest dla nich bodźcem do działania czy wręcz odwrotnie: hamuje ten proces? Czy znamy postawy naszych pracowników, ich obawy i strach?

Dotychczasowy kryzys obnażył wiele niedociągnięć w tym obszarze, lekkomyślność w podejściu do budowania strategii personalnej. Niewłaściwie alokowano zasoby, źle komunikowano zmiany licząc na to, że sytuacja jest chwilowa i zaraz powróci do normalności, a pracownicy w zależności od sytuacji zmienią swoją postawę, dostosowując się do sytuacji i potrzeb organizacji. Przygotowanie nawet idealnych scenariuszy kryzysowych, dopasowanie ich do skali zjawiska, nie będzie wystarczającym działaniem, jeśli nie będziemy mieli wiedzy o postawach członków naszych zespołów. Postawy te jeszcze mocniej, jako instynktowne zachowania, dadzą o sobie znać w kryzysie. 

Dzisiaj pracownicy weryfikują składane im obietnice, ale także klienci oceniają partnerów biznesowych na podstawie ich działań wobec pracowników. 

Pandemia koronawirusa oddziałuje na każdą branżę, powodując finansowe straty oraz chaos i dezorganizację w funkcjonowaniu firm. Część firm z sektora usług Facility Management musiała zmierzyć się z restrykcjami rządowymi, które uniemożliwiały realizację usług. Podejmowano działania także w obszarze kadrowym, które dla wielu organizacji były nieuniknione. I choć to rzeczywistość, w której wiele organizacji musiała się odnaleźć, to jeszcze bardziej w tym czasie należy zadbać o zasoby personalne. Branża FM od kilku lat zmaga się ze wzrastającym problemem braków kadrowych. Podsumowania ubiegłego roku wskazywały na to, jakie działania należy podejmować w 2020 r., aby utrzymać poziom zatrudnienia, minimalizować ryzyko rotacji, rozwijać kadrę, umacniać markę pracodawcy pozwalającą na prowadzenie skutecznych i efektywnych procesów rekrutacyjnych. Czy COVID-19 zmienił perspektywę działania obszaru HR w mojej organizacji? Nie, dopasowaliśmy jedynie wewnętrzne procesy do aktualnej sytuacji. To, na co wpływu nie mamy (np. restrykcje rządowe), nie może być czynnikiem dezorganizującym całkowicie nasze działania. Zwłaszcza w kryzysie musimy zadbać o to, aby zminimalizować negatywne skutki wewnątrz firmy. Efekty kryzysu i pandemii są bowiem wyzwaniami, z którymi będziemy się mierzyli jeszcze przez długi czas. Jedynie silna wewnętrznie organizacja jest w stanie poradzić sobie z niesprzyjającymi czynnikami zewnętrznymi. Jeszcze bardziej skupiliśmy się na kompetencjach niezbędnych do funkcjonowania w innej rzeczywistość. Mamy bowiem w rękach bardzo silną broń, jaką jest Mapa Zespołu, dającą nam obraz poszczególnych członków, ich postaw w codziennych warunkach, jak też tych, które będą wzmocnione przez obawy czy strach. Jako organizacja, jako liderzy musimy wiedzieć, jak będzie funkcjonował nasz zespół w kryzysie, kto będzie naturalnym liderem zmian, a kto będzie im się opierał. Jestem także przekonana, że przez lata niedoceniane w biznesie empatia, inteligencja emocjonalna, odporność psychiczna będę ogrywały znaczącą rolę w zarządzaniu zespołami w sytuacjach kryzysowych.

Zwłaszcza w kryzysie musimy zadbać o to, aby zminimalizować negatywne skutki wewnątrz firmy. Efekty kryzysu i pandemii są bowiem wyzwaniami, z którymi będziemy się mierzyli jeszcze przez długi czas. Jedynie silna wewnętrznie organizacja jest w stanie poradzić sobie z niesprzyjającymi czynnikami zewnętrznymi.

 

W VINCI Facilities Polska na początku marca powołaliśmy sztab kryzysowy złożony z przedstawicieli kluczowych obszarów organizacji. Specjalny zespół wspiera zarząd w procesie koordynacji wprowadzania koniecznych zmian w związku z pandemią oraz ich komunikacji, a wszelkie rozwiązania modyfikujemy odpowiednio do rozwoju sytuacji. Działania realizowane w ramach sztabu kryzysowego nie ograniczają się jednak wyłącznie do wprowadzenia procedur zgodnych z wymogami sanitarnymi i instrukcjami Ministerstwa Zdrowia oraz GIS-u. 

W ramach prac systematycznie przygotowujemy komunikację skierowaną do naszych pracowników, na bieżąco informujemy o podejmowanych działaniach, o sytuacji w organizacji. Organizowaliśmy sesje wirtualnych spotkań, w ramach których pracownicy bezpośrednio w komunikacji z zarządem otrzymywali odpowiedzi na pytania dotyczące organizacji ich pracy czy pracy ich zespołów. Mając świadomość potrzeb w zakresie

komunikacji, informowaliśmy o rozwiązanych, wizji, strategii działania zgodnie z oczekiwaną szczegółowością przekazywanych informacji, częstotliwością dopasowaną do potrzeb zespołu VINCI Facilities Polska.
W przywołanym wcześniej badaniu Deloitte 24% respondentów na pytanie o najważniejsze wyzwania w związku ze skutecznym reagowaniem na kryzys wskazało skuteczność liderów w podejmowaniu decyzji.

Efektywność pracy zespołowej wymieniły 22% badanych, a zdefiniowane role zespołowe – 20%. Świadomi liderzy nie boją się podejmowania trudnych decyzji, otwartej komunikacji, szczerej rozmowy z pracownikami. Z czasem bowiem ból goryczy, żal i niezgoda na podjęte przez lidera czy organizację działania mijają, a pozostaje świadomość uczciwego przekazania trudnej dla obu stron sytuacji.

Znając potencjał i kompetencje pracowników, wiemy, którzy z nich będą tworzyli kreatywne rozwiązania, a którzy skorzystają z wypracowanych standardów, rozwiązań, dotychczasowego doświadczenia.

 

Za dr. Bradleyem Smithem kierujemy się zasadą „Zarządzaj oczekiwaniami, a nie oczekuj”. Jakie zatem zasady przyświecają naszym działaniom?

  • Przydzielamy zadania zgodnie z tym, w czym ludzie są mocni, a nie z tym, w czym chcielibyśmy, by byli.
  • Nie oczekujemy od wszystkich elastyczności w zmianie. Taktykę działania dostosujemy do stylu zachowania i osobistych celów. 
  • Każdego pracownika wpieramy kierunkowo w ramach indywidualnych potrzeb.

Jak przekładamy te hasła na realizowaną strategię personalną? Przede wszystkim badamy potencjał naszych pracowników. Korzystamy z narzędzia do badania kompetencji, przygotowujemy Mapę Zespołu, która wskaże nam drogę podążania za zespołem, jego potrzebami. Jesteśmy blisko pracowników obsługi technicznej, którzy poza obawami związanymi z utrzymaniem miejsc pracy niejednokrotnie mierzyli się ze...

Czasopismo jest dostępne dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz bezpłatne konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałów pokazowych.
Załóż bezpłatne konto Zaloguj się

Przypisy