Trzy biurka na dziesięć osób – problem, którego nie rozwiązuje zwykła rezerwacja
Kiedy w Colliers projektowaliśmy nowe biuro, było jasne, że model pracy hybrydowej zostaje z nami na dłużej. Nowe biuro miało być więc środowiskiem pracy dla ponad 500 osób przy 200 stanowiskach pracy. W praktyce oznaczało to model rzędu trzech biurek na dziesięć osób. Kwestia tego, jak tym zarządzimy, nie była detalem operacyjnym, tylko warunkiem brzegowym powodzenia całego projektu.
Z zewnątrz to wyzwanie może wyglądać jak próba zmieszczenia większej liczby osób na mniejszej powierzchni. Taka interpretacja byłaby jednak zbyt prosta. W pracy hybrydowej ludzie przychodzą do biura rzadziej niż kiedyś, ale zwykle pojawiają się w ściśle określonym celu: żeby spotkać się z zespołem, popracować razem, przeprowadzić warsztaty, uzgodnić decyzje. Jeśli więc współdzielenie biurek rozprasza zespół po całym piętrze, biuro przestaje realizować swoją najważniejszą funkcję. Pytanie nie brzmiało więc: Czy wprowadzać współdzielenie biurek? Brzmiało: Jak je zorganizować, żeby nie zaprzepaścić tego, po co ludzie w ogóle przychodzą do biura?
To właśnie z tego napięcia między dążeniem do efektywności i do bycia razem wyrósł pomysł dynamicznej alokacji – znalezienia sposobu na organizowanie miejsc w biurze, w którym system nie traktuje obecności pracowników jako zbioru indywidualnych rezerwacji, ale jako wspólne zapotrzebowanie zespołów, które trzeba ułożyć tak, by ludzie mogli pracować razem mimo ograniczonej liczby stanowisk.
Wyzwania związane z klasycznym modelem współdzielenia
To ważny punkt wyjścia, bo klasyczny desk sharing dobrze wygląda w arkuszu Excel i na planie piętra, ale znacznie gorzej działa w realnym rytmie organizacji. Strefy przypisane do zespołów w modelu 6:10 albo 5:10? Jeśli menedżer chce zaprosić do biura cały zespół, to w przypisanej strefie brakuje miejsc do pracy. Wtedy pojawia się problem dobrze znany wielu organizacjom – formalnie wszyscy mają miejsce, ale faktycznie siedzą osobno. Ktoś rezerwuje biurko przy oknie, ktoś dwa rzędy dalej, ktoś jeszcze w innej strefie. Zespół, który miał pracować razem, jest razem tylko w kalendarzu. Pojawiają się też nieporozumienia między zespołami, bo ktoś usiadł w naszej strefie.
Przy skali rzędu trzech biurek na dziesięć osób to nie jest drobna niedogodność. To systemowy problem koordynacyjny.
Operacyjny ciężar klasycznych rezerwacji
W klasycznym modelu rezerwacyjnym decyzję podejmuje jednostka – wybiera dzień, wybiera miejsce, gotowe. Tyle że organizacja nie działa jak zbiór samotnych wysp. Funkcjonuje poprzez zespoły, zależności, dni wspólnej pracy, spotkania projektowe, rytmy menedżerskie i wydarzenia wymagające fizycznej obecności.
Jeśli narzędzie do rezerwacji nie uwzględnia tego poziomu, przerzuca ciężar koordynacji na ludzi, zwykle na liderów zespołów, administrację albo office managerów. To oni zaczynają ręcznie układać obecność, pilnować terminów, liczyć miejsca, przesuwać ludzi między strefami i gasić codzienne konflikty logistyczne.
W praktyce oznacza to, że problem nie znika, tylko zmienia właściciela.
Najpierw prototyp, dopiero potem technologia
Prace nad dynamiczną alokacją nie zaczęły się od pisania algorytmu. Zaczęły się od potrzeby biznesowej, którą zdefiniowaliśmy w Colliers: Jak przy ograniczonej liczbie stanowisk umożliwić zespołom wspólną obecność w biurze bez codziennej improwizacji i bez ręcznego układania wszystkiego od nowa? Opracowaliśmy nowy model współdzielenia i przygotowaliśmy prototyp tej koncepcji do wdrożenia przy okazji przeprowadzki.
Przez pierwszy rok w nowym biurze, czyli od lutego 2025 roku, testowaliśmy ten model ręcznie. Administracja zbierała deklaracje obecności, porównywała z przygotowywaną w Excelu analizą frekwencji, analizowała potrzeby zespołów, planowała razem z zespołami dni koordynacyjne i przypisywała miejsca w sposób możliwie spójny z tym, jak ludzie naprawdę pracują.
Ten etap był ważny z dwóch powodów
Po pierwsze, pozwolił zobaczyć rzeczywiste wzorce zachowań – które zespoły chcą siedzieć razem, które osoby potrzebują bardziej stabilnego stanowiska, gdzie pojawiają się konflikty między planowaną obecnością a dostępną przestrzenią.
Po drugie, pokazał skalę wysiłku organizacyjnego. Ręczna alokacja działa jako prototyp. Nie działa jako trwały model dla dużej organizacji. Jest zbyt czasochłonna, zbyt zależna od pamięci i zaangażowania konkretnych osób, zbyt podatna na zmianę planów w ostatniej chwili i zmiany struktury czy liczebności w zespołach.
Te doświadczenia wykorzystaliśmy przy wspólnej pracy z Whirla nad rozwojem aplikacji do rezerwacji biurek w taki sposób, aby wspierała nowy model korzystania z przestrzeni. Colliers wniósł potrzebę biznesową, wiedzę o zachowaniach użytkowników i środowisko testowe. Whirla jako firma dostarczająca aplikację do rezerwacji biurek, sal i parkingów wzięła na siebie rozwój funkcjonalności. Sama koncepcja dojrzewała we współpracy obu stron, a development był prowadzony przez Whirlę w ścisłej współpracy z zespołem Colliers.
To istotne rozróżnienie. Nie chodziło o wdrożenie gotowej funkcji, tylko o przełożenie realnego problemu organizacyjnego na logikę systemu.
Jak to działa w praktyce?
Najprościej pokazać to na przykładzie. Załóżmy, że dwunastoosobowy zespół planuje swój dzień koordynacyjny w biurze. W zwykłym modelu każda z tych osób rezerwuje miejsce osobno. Efekt bywa przypadkowy: część zespołu siedzi razem, część w innej strefie, część w ogóle nie mieści się w pobliżu swojej grupy, albo mają przypisaną strefę: kilka biurek, więc tylko część zespołu siedzi obok siebie, a reszta szuka miejsca w innych strefach.
W modelu dynamicznej alokacji system nie traktuje tych dwunastu obecności jako dwunastu niezależnych decyzji. Traktuje je jako wspólne zapotrzebowanie, które trzeba ułożyć przestrzennie. Jeśli zespół został wcześniej uwzględniony w planie dnia koordynacyjnego, jego obecność otrzymuje priorytet w alokowaniu miejsc. System przypisuje miejsca tak, by grupa mogła siedzieć razem albo możliwie blisko siebie, a preferencje wynikające z rodzaju pracy czy potrzeb stanowiskowych były uwzględniane.
To zmiana logiki całego procesu. Zespół nie ma przypisanej na stałe strefy z ograniczoną liczbą biurek. Osoba zarządzająca zespołem nie musi martwić się tym, że nie dla wszystkich wystarczy miejsca w strefie. W zależności od liczby deklaracji pracy z biura danego dnia system alokuje odpowiednią strefę i odpowiednią liczbę biurek.
Warunki powodzenia, bez których model się rozsypuje
Dynamiczna alokacja to nie magia, która dzieje się jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki. Żeby działała, organizacja musi spełnić kilka warunków.
Pierwszy to terminowa deklaracja obecności. Jeśli pracownik nie zadeklaruje obecności z odpowiednim wyprzedzeniem, system nie ma czego uwzględnić przy uruchamianiu algorytmu alokacyjnego. W naszym modelu deklaracja musi pojawić się najpóźniej dzień wcześniej do godziny 23:59.
Drugi warunek to planowanie wydarzeń alokacyjnych przez administrację. Chodzi o wcześniejsze wskazanie dni, w których konkretne zespoły przychodzą razem i powinny być grupowane. To właśnie te dni koordynacyjne dostają priorytet w procesie alokacji.
Trzeci warunek to ustalenia po stronie samych zespołów. System nie wymyśli za ludzi, kiedy chcą się spotykać. Zespół musi uzgodnić, które dni są jego dniami wspólnej pracy w biurze.
Czwarty warunek to strefowanie przestrzeni i zasady pracy. Nie każdy użytkownik ma identyczne potrzeby. Część osób wymaga określonego wsparcia (np. biurka z dwoma monitorami), większej stabilności, prywatności albo konkretnego sąsiedztwa funkcjonalnego (np. blisko archiwum). Model musi to uwzględniać, inaczej zamiast porządku wprowadza nowy poziom frustracji.
Krótko mówiąc, algorytm nie zastępuje zasad. On działa dopiero wtedy, gdy zasady są ustalone.
Czego ten model nie rozwiązuje?
Warto to powiedzieć wprost – dynamiczna alokacja nie jest magicznym rozwiązaniem na wszystkie problemy biura hybrydowego.
Nie naprawi źle zaprojektowanej przestrzeni. Jeśli biuro nie ma kameralnych stref pracy, sensownie rozłożonych stanowisk i odpowiedniej różnorodności sal konferencyjnych, nawet najlepszy system alokacji będzie tylko porządkował niedobory.
Nie rozwiąże również problemów kulturowych. Jeśli menedżerowie i zespoły nie uzgadniają wspólnych dni obecności, jeśli ludzie deklarują się zbyt późno albo traktują zasady wybiórczo, system nie stworzy ładu.
To nadal jest narzędzie osadzone w organizacji, a nie organizacja zamknięta w narzędziu.
Co z tego wynika szerzej?
Nasze doświadczenie w Colliers pokazuje, że problem biura hybrydowego nie sprowadza się dziś do pytania o liczbę biurek. Równie ważne staje się pytanie o sposób organizowania obecności i model obecności. Przy ograniczonej liczbie stanowisk i rosnącym znaczeniu efektywnego wykorzystania powierzchni klasyczne współdzielenie nie wystarcza. Dynamiczna alokacja nie jest wyłącznie funkcją w aplikacji. Jest próbą odpowiedzi na bardziej podstawowe pytanie – jak sprawić, żeby współdzielona przestrzeń nadal wspierała pracę zespołową, zamiast ją rozpraszać.
