Dołącz do czytelników
Brak wyników

PROPERTY

1 października 2020

NR 4 (Sierpień 2020)

Zwinność w postpandemicznym zarządzaniu powierzchnią biurową

42

Pandemia koronawirusa sprawiła, że spora część pracowników przeszła na pracę zdalną. Wciąż jednak istnieje wiele zalet „analogowego” podejścia. Prowadzi to zarządy do podejmowania ważnych kwestii, w tym m.in., kto i na jakich zasadach może pracować z domu.

Agile (z ang. zwinny) to termin często kojarzony z zarządzaniem projektami informatycznymi, łączony z metodą Scrum. Celem jest efektywne wytwarzanie nowych aplikacji, produktów. Informatyka jest dziedziną najbardziej zwinną, a informatycy są przez administrację postrzegani jako najbardziej postępowi, uzależnieni od nowinek, elastyczni i oddychający zmianą. To oni jako pierwsi przesiadali się do open space’ów i war-roomów. To oni najintensywniej korzystają z narzędzi telekonferencyjnych i aplikacji ułatwiających zarządzanie kalendarzem, zadaniami czy komunikacją. To oni najwcześniej i najchętniej przechodzili na pracę zdalną.

POLECAMY

Urządzenie cyfrowych technologii nie jest dla nich bestią, którą z trudem ujarzmiają, tylko przyjacielem, pomocnym asystentem, kompanem, którego stała obecność jest jak najbardziej pożądana i którego wybór jest tak osobisty jak relacja z bliską osobą.

Tegoroczna pandemia bardzo wyraźnie uwidoczniła konieczność zatarcia granic między „zinformatyzowanymi” a „analogowymi”. Największego szoku doznali ci, którzy najsilniej byli okopani przy swych biurkach przy oknie, gloryfikujący kontakt osobisty i indywidualne podejście, przywiązani do swoich segregatorów i sformalizowanego dokumentowania wszelkich działań, najlepiej pieczątką z datownikiem. Zamknięcie biur i konieczność nagłego dostosowania się do pracy zdalnej było dla wielu bolesne i frustrujące. Jednak większość przeżyła, dali radę, okazało się, że można.

Oczywiście Facility Management już wcześniej przyjaźnił się z cyfrowymi technologiami, ale to teraz pomysł dokonywania przeglądów technicznych przy wykorzystaniu VR nie brzmi jak mrzonka, tylko jak standardowa usługa. W nowoczesnych biurowcach już dawno całość zarządzania technicznego powierzchnią została przeniesiona do BMS. Ale zakładano, że średnia liczba pracowników w biurze jest stała. Jak zareagowała większość systemów, gdy pewnego poniedziałku do biura przyszło tylko kilka osób, i to też tylko „po papiery”. Pracownicy zostali w domach. Reorganizacja wydarzyła się bez zatwierdzonych projektów zarządzania zmianą i zobaczyliśmy, jak inna rzeczywistość jest możliwa. Tego nie da się „odzobaczyć”. Zostaliśmy zinformatyzowani siłą, ale wielu się to spodobało. „Odmiejscowienie” czynności służbowych oszczędza czas, podnosi wydajność i przywraca nieco równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Wielu mówi, że woli tak pracować. Czy to koniec biur?

Nic bardziej nieprawdopodobnego. Zalety „analogowego” podejścia nie zniknęły i zarządy będą teraz odpowiadać sobie na pytania o to, kto, kiedy i jak ma świadczyć pracę. Co trzeba, a co można uzdalnić i jak wpłynie to na rentowność firm. Niewątpliwie nie ma prostych i oczywistych odpowiedzi, nie są też one tak ponadczasowe, jak kiedyś wydawały się umowy najmu powierzchni biurowej – kontrakt na 7 czy 10 lat to w firmie „na zawsze”. Mówi się o dwóch wyraźnych trendach: hybrydowej pracy w biurach i podnajmie, jako stałym elemencie zarządzania powierzchniami biurowymi. Hybrydowość pracy oznacza nic innego jak zwinność w organizowaniu i zarządzaniu miejscem pracy, a podnajem ma coraz więcej wspólnego z krótkoterminowym wynajmem i współdzieleniem. Ile trzeba biurek, ile metrów kwadratowych, które wszak nie są z gumy? Od czego zależy, czy Malinowski pracuje z biura, czy zdalnie? Zawsze czy czasem? Ile to jest dni w tygodniu, miesiącu? Czy jak pracuje z biura, to ma „swoje” stałe biurko? Czy jeśli nie ma stałego miejsca, to można je podnająć i odzyskać czynsz? Czy podnajemca potrzebuje stałych miejsc pracy czy też pracuje hybrydowo? Jak tym zarządzić?

Opublikowane w czasopiśmie „Science” (wyd. z 11/2018) wyniki badań nad mrówką hurtnicą pospolitą podpowiadają metodę organizacji, która chroni całą populację przed epidemiami. „Mrówki nie mają losowych interakcji z innymi członkami kolonii. Są zorganizowane w zależności od ich wieku i zadań, które wykonują”. Nie wszystkie wychodzą poza kolonię. „Gdy mrówki wychodzące poza mrowisko w celu poszukiwania pożywienia zachorują, zmieniają swoje zachowanie wobec zdrowych członków kolonii. Ale u zdrowych mrówek badacze także zaobserwowali zmianę zachowania wobec zarażonych pobratymców”. Jak to robią bez komórek, komunikatorów i hurtowni danych? Na szczęście nie musimy w to wnikać, bo my te narzędzia mamy.

Zorganizowanie pracy w zależności od wykonywanych zadań (o wieku piszę dalej) wydaje się oczywistością. I oczywiście diabeł tkwi w szczegółach, bowiem muszą być znane wszystkie czynności, a nie tylko cele stanowisk. Która czynność wykonywana jest przy użyciu systemów już dziś, a która, choć jeszcze nie jest, to może zostać w przyszłości przeniesiona do systemu IT? Mapowanie procesów odpowie na te pytania i przygotuje dane do policzenia kosztów czynności niesystemowych i zarówno kosztów, jak i zwrotu z inwestycji w digitalizację. Celem mapowania powinno więc być określenie kosztów i możliwych narzędzi, ale przede wszystkim analiza możliwych źródeł danych. Szukamy danych, które mogą zostać wykorzystane przy planowaniu zajętości biur i biurek i efektywnym zarządzaniu nimi. Skąd firma wie, że Malinowski jest już w biurze?

Kolega go widzi, podpisał listę obecności w kadrach, odbił się kartą dostępową na RCP (rejestratorze czasu pracy), może zalogował się do systemu? A może wcześniej był u klienta lub prowadził samochód służbowy?

Czy dzwonił do partnera biznesowego ze służbowej komórki? Sposobów może być mnóstwo, inwentaryzacja tego, co jest już w firmie i może być wykorzystane (patrz: RODO) powie, jakie dane już mamy, a jakie możemy łatwo pozyskać. A to tylko analiza dla jednego zdarzenia: przyjścia do pracy. To „przyjście” też musi zostać na nowo zdefiniowane, bo kiedy zaczyna pracę osoba pracująca zdalnie? W starych dobrych rozwiązaniach przyjście do pracy oznaczało rozpoczęcie pracy. Dziś obecność nie oznacza świadczenia pracy (co jest często wykorzystywane w sądowych sprawach o nadgodziny). Konieczne jest więc zdefiniowanie na nowo, co chcemy mierzyć: obecność jest ważna z punktu widzenia zarządzania powierzchnią, a rozpoczęcie pracy do pomiaru czasu pracy. A co będzie wskaźnikiem efektywności pracy?

KPI (Key Performance Indicators), czyli kluczowe wskaźniki efektywności czasem są też zwane miernikami dokonań. Bez względu na to, jak je nazwiemy, ważne jest, aby nie zajmować się tylko informacją zwrotną do pracownika „pracujesz dobrze lub nie”, ale rozumieć, jak sposób realizowania przez niego pracy wpływa na stopień realizacji celów firmy czy organizacji. W tym sposobie zawierają się takie informacje, jak miejsce pracy, narzędzie pracy. Czy to, że Malinowski może pracować zdalnie znaczy, że powinien? Jak wpływa to na wyniki jego pracy, całego zespołu i wreszcie firmy? Na to odpowie zhierarchizowana struktura wskaźników efektywności, a następnie ich mierników. Bardzo dużo informacji jest odkładanych przez oprogramowanie, z którego świadomie czy nieświadomie korzystamy. Wydobycie tych danych, oczyszczenie ich i połączenie relacjami tworzy modele, które łatwo i przystępnie odpowiedzą na pytania o efektywność pracy i jej zależności od miejsca, sposobu czy narzędzi. Korzyści wykorzystania Big Data nie podlegają dyskusji. A że wykorzystanie musi być zgodne z prawem (znów RODO i Mobbing) i etycznie niekwestionowalne, to modele takie wykonywać należy we współpracy z zarządem i spójnie ze strategią firmy. Ich ostateczna wersja będzie odpowiedzią nie na pytani...

Ten artykuł dostępny jest tylko dla Prenumeratorów.

Sprawdź, co zyskasz, kupując prenumeratę.

Zobacz więcej

Przypisy