Dołącz do czytelników
Brak wyników

FACILITY

9 września 2020

Procesy w Facility Management

35
Czy procesy istnieją w Facility Management? Dlaczego są one niezbędne? W jaki sposób oddziałują na organizacje korzystające z usług FM?

Zbigniew Mazurek - MENPRESA Doradztwo Facility Management

Procesy

Chcąc mówić o procesach zacznijmy od ich definicji. Nie jest to proste zadanie, gdyż istniej wiele definicji procesu. Kilka z nich odnajdziemy w poniższej tabeli, zaczynając od pierwszych autorów publikacji o zarządzaniu procesowym, aż do współczesnych definicji.

Hammer M., Champy J.

[1996]

…sekwencja działań realizowanych wewnątrz przedsiębiorstwa, a wykonywanych w celu dostarczenia klientowi konkretnej usługi lub produktu…

Gabryelczyk R.

[2006]

…przebieg następujących po sobie działań, mających początek i koniec oraz jasno zdefiniowany wkład i rezultat. Proces obejmuje pewien nakład pracy i środków, oraz wynik działania i stanowi serię następujących po sobie etapów, w czasie których nakłady przekształcane są w określony wynik…

PN-EN ISO 9000 „Systemy zarządzania jakością Podstawy i terminologia"

[2015]

…zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które wykorzystują wejścia procesu do dostarczenia zamierzonego rezultatu…

PN-EN ISO 41011 „Facility Management Słownictwo”

[2018]

…zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, który przekształca elementy wejścia w elementy wyjścia…

Poniższa, trochę zmodyfikowana definicja procesu, jest nieco rozwiniętą formą definicji pochodzących ze stosowanych przez wiele organizacji norm dotyczących systemu zarządzania jakością:

Proces to ciąg czynności i działań, w wyniku których poprzez przekształcanie elementów wejściowych dostarczonych przez dostawcę powstaje zamierzony wynik, z którego korzysta konkretny odbiorca.

Rysunek 1: Model procesu wg metody SIPOC (Suplier-Input-Process-Output-Client)

A jakie procesy realizowane są w organizacjach? Najbardziej ogólny podział procesów dzieli je na procesy podstawowe lub główne i procesy pomocnicze. Te pierwsze to te, które są związane z działalnością podstawową, czyli „core business”. Odnajdziemy tutaj wszystko to, co dotyczy przygotowania, wytwarzania i sprzedaży produktu lub usługi. Druga grupa to procesy pomocnicze, procesy wsparcia. To właśnie dzięki nim procesy podstawowe mogą być efektywnie realizowane, a organizacja może sprawnie funkcjonować. Inny podział procesów to procesy wykonawcze i procesy zarządcze. Jeszcze inny podział procesów dzieli je na procesy strategiczne, taktyczne i operacyjne, bo są one realizowane na każdym poziomie działania organizacji.

Podsumowując możemy przyjąć poniższy podział procesów:

Podział procesów biznesowych:

         ¢ Procesy podstawowe – związane bezpośrednio z działalnością podstawową

         ¢ Procesy pomocnicze – umożliwiające sprawną realizację działalności podstawowej

                   ¢ Procesy zarządcze – zapewniające niezbędne zasoby

                   ¢ Procesy wsparcia – poprawiające efektywność działalności podstawowej

 

Każda organizacja dokonuje podziału procesów według własnych kryteriów. To co dla jednych będzie procesem podstawowym, dla innych może być procesem wsparcia.

Należałoby teraz powiedzieć o ewolucji w systemach zarządzania i o przechodzeniu od zarządzania funkcjonalnego do zarządzania procesowego.

Zarządzanie funkcjonalne

Opiera się na założeniu, że poszczególne działy organizacji odpowiedzialne są za wszystkie produkty lub usługi w ramach swojego zakresu działania. Pracownik jest ściśle wyspecjalizowany w ramach swoich obowiązków wykorzystując odpowiednie specjalistyczne maszyny i urządzenia. Zarządzanie funkcjonalne jest ukierunkowane pionowo zgodnie ze strukturą organizacyjną, od kierownictwa poszczególnych działów do ich pracowników operacyjnych. Komunikacja i współpraca pomiędzy poszczególnymi działami są utrudnione, bo każdy dział jest skupiony na realizacji własnych celów. Np. dział IT zaprojektuje i stworzy zaawansowane oprogramowanie informatyczne. Jeśli nie powstanie ono w ścisłej współpracy z działami operacyjnymi, to nie będzie ono używane. Jeśli nie powstanie on w ścisłej współpracy z działami marketingu i sprzedaży to nie będzie można go sprzedać. Albo dział handlowy przygotuje bardzo dobra ofertę na świadczenie usług w odpowiedzi na przetarg. Jeśli nie będzie współpracy z działem operacyjnym, to wdrożenie i realizacja tych usług mogą być utrudnione, i trudno będzie uzyskać oczekiwany wynik finansowy. Zarządzanie tego typu konfliktami i nieporozumieniami wpływa negatywnie na efektywność działalności podstawowej. Sposobem pozwalającym na zniwelowanie wad zarządzania funkcjonalnego jest szeroka współpraca pomiędzy poszczególnymi działami organizacji. Należy spojrzeć na organizację nie jak na zbiór działów czy też komórek funkcjonalnych, lecz jak na system wzajemnie ze sobą powiązanych procesów biznesowych.

Zarządzanie procesowe

Przejście do zarządzania procesowego łączy się ze zmianą kierunku zarządzania na kierunek poziomy. Zarządzanie procesowe przebiega przez wszystkie czynności i działania realizowane przez różne działy organizacji oraz dotyczy wszystkich szczebli funkcjonowania organizacji – od strategicznego poprzez taktyczny aż do operacyjnego. Należy pamiętać, że proces biznesowy wynika z potrzeb klientów, a jego wynikiem jest zaspokojenie tych potrzeb. W organizacji zorientowanej procesowo należy przełamywać bariery jednostek organizacyjnych i zapobiegać funkcjonalnym silosom. Przejście od zarządzania funkcjonalnego do zarządzania procesowego jest sporym wyzwaniem dla organizacji i wymaga zaangażowania wszystkich pracowników ze szczególnym uwzględnieniem kierownictwa najwyższego szczebla. „Aby przekonać innych, trzeba samemu być przekonanym”.

Procesy istnieją w każdej organizacji i przebiegają przez nią bez względu na to, czy zostały już zidentyfikowane i opisane i czy zarządzanie procesowe zostało już wdrożone. Praktycznie organizacje funkcjonują we współistnieniu obu omówionych wyżej metod zarządzania, a dominująca metoda zależy od dojrzałości rynku, kultury i dojrzałości procesowej organizacji oraz strategicznego wyboru.

Dojrzałość procesowa

Pojęcia procesu i zarządzania procesowego zostały „spopularyzowane” w okresie wdrażania systemów zarzadzania jakością zgodnie z normami z rodziny ISO 9000. Podstawą wymagań tych norm jest właśnie podejście procesowe. Mimo faktu, że wiele polskich organizacji wdrożyło systemy zarządzania jakością, w obszarze zarządzania procesowego w niektórych z nich pozostało jeszcze sporo do zrobienia.

Dojrzałość procesową można oceniać na wiele sposobów. Jedną z najbardziej rozpowszechnionych metod jest model dojrzałości CMMI (Capability Maturity Model Integration).

Rysunek 2: Poziomy dojrzałości procesowej wg metody CMMI

Poziom 1 – wstępny: dominują działania ad hoc, a procesy są przypadkowe, niepowtarzalne, nieprzewidywalne i słabo kontrolowane. Działalność oparta na personelu, który nie zna celów organizacji. Szkolenia nie są przeprowadzane, a monitorowanie usług niedostępne

Poziom 2 – powtarzalny: procesy są powtarzalne, ale są bardzo słabo udokumentowane. Działalność oparta na personelu, szkolenia odbywają się ad hoc, na żądanie, bez planowania. Monitorowanie usług jest bardzo ograniczone

Poziom 3 – zdefiniowany: procesy są zdefiniowane i udokumentowane, personel jest poinformowany o zarządzaniu procesowym i istnieje ogólny program szkoleń. Monitorowanie usług istnieje, nie ma ewaluacji procesów

Poziom 4 – zarządzany: procesy są zdefiniowane, udokumentowane, monitorowane, ewaluowane i zarządzane. Program szkoleń jest dopasowany do potrzeb personelu

Poziom 5 – optymalizowany: procesy są zarządzane, optymalizowane (podlegają ciągłemu doskonaleniu) oraz powiązane z celami strategicznymi organizacji. Szkolenia personelu są zaplanowane i ciągle dostosowywane do potrz...

Ten artykuł dostępny jest tylko dla Prenumeratorów.

Sprawdź, co zyskasz, kupując prenumeratę.

Zobacz więcej

Przypisy